提起瑜伽品牌，梵音瑜伽當屬國內的頭把交椅了。
這家創立於2002年的瑜伽品牌，在二十年間，連續在北京、上海、深圳等一線城市開設了82家直營店，年營收更是高達5億之多。
而它早期的成功，其實和商業模式有著非常緊密的關系。
創辦之初，梵音瑜伽分為兩條業務路線，一條是面向普通大眾的瑜伽教學，另一條是瑜伽教練的培訓業務，這也是梵音的『明星招牌』。
看到這個模式，大家是不是隱隱覺得有些熟悉，對，這套模式還被理發、健身等行業所應用。
這套模式的優點也非常明確，對於快速擴張的品牌有著極大的幫助，不僅可以孵化規范化的人才，而且還可以收入一筆不錯的培訓費。
但是問題也很明顯，『速成班』出來的『人才』真的能叫『人才』嗎？
其實大多數『速成』出來的人員都隻是初級選手，如果繼續深耕或許會有不錯的進步，但如果『出道巔峰』，然後在溫室裡發育，那就不好說了。
不過在早期的時候，梵音的這套模式還是非常成功的。
在教學方面：梵音抓住了『中產』，學費2萬是起步價，只要你來學，就是中產的環境、中產的精致教學，販賣的是生活，營造中產們在意的名媛貴圈。
在培訓方面：梵音在湖北建立了6.6萬平方米的『亞洲超大規模瑜伽學校』，基礎的小白學員，學上不到一個月，完成規定的課時，就能成為一名合格的瑜伽老師，學員畢業，還能拿到印有全美瑜伽國際聯盟學校《RYS》的認證證書。
兩個渠道同時創收，想不賺錢都難。
但是問題就出在，時代變化的同時，商業模式也得變化，而梵音輸就輸在這個點上。
因為瑜伽本身就是一個小眾圈子，在中國學習瑜伽的人數遠遠低於健身的人數，而這就意味著，你想在『小蛋糕』上搶份額，就必須不斷創新，否則你甚至會連曾經擁有的也失去。
接下來，越來越多的攪局者開始介入，有的品牌，打破了學習瑜伽的時間限制，不用預約，隨到隨學；而有的品牌更厲害，打造了一個新的價值鏈條，從書籍出版——專業課程——愛好者圈子，把課程拓寬，把產品做深。
而此時的梵音呢，則是開辟一些所謂了『特色班』，然後繼續做一些『換湯不換藥』的事情。
對於老學員來說，一套人馬、多套課程這套模式，已經沒有什麼吸引力了，所以會員流失，在所難免。
課程不吸引人，回購率降低，馬上就會引起連鎖反應，因為梵音大多數門店開在一線城市的豪華商圈，租金就非常高，這樣一來，成本立刻加大，再加上平時運營中，老師的課時費就占據了成本的絕大多數，以及『預售制』帶來的弊端問題，這家年營5億的企業，直接開始巨額的負債，終於一蹶不振了。
雖然，在其期間梵音也企圖通過在門店增加飲食。
醫美服務來挽救頹勢，但由於操作實在過於『離譜』，所以未能奏效。
如今，梵音瑜伽門店除了部分有人接盤以外，幾乎全部關閉，估計是很難再爬起來了。
曾經我們都有這樣的一層邏輯『好用的招要一直用』，但是在巨變的時代，講究的卻是『適者生存』，這意味著，如果缺乏了創新與進化，即使是曾經的『好招』也可能成為『兇手』。
所以在這樣的時間，學習《商業模式基因工程》，順應時代，打造一套能夠自進化、自盈利的商業模式基因工程。